Unsere Zeit wird immer schnelllebiger und fordert Unternehmen heraus, in immer kürzeren Zyklen Strategien erfolgreich umzusetzen. Doch die meisten Strategieumsetzungen und Transformationsvorhaben verlaufen nicht zufriedenstellend und scheitern. In unserem letzten Blogartikel haben wir die häufigsten Ursachen für das Scheitern der Strategieumsetzung erläutert und die Gründe dafür analysiert, warum erstaunliche 60 bis 90 % aller Unternehmen letztlich an der Umsetzung ihrer Unternehmensstrategie scheitern oder diese nur mangelhaft umgesetzt wird.
Gründe für diese bedenklich hohen Misserfolgsquoten gibt es viele und unterschiedliche. Am weitaus gravierendsten fällt unserer Erfahrung nach jedoch ins Gewicht, dass Führungskräfte der Strategiearbeit erheblich weniger Zeit widmen als nötig, die Kommunikation der Strategie äußerst mangelhaft ist, die Übersetzung und Durchdringung entlang der organisationalen Hierarchie misslingt und keine klaren Rollen- und Verantwortungsverhältnisse entlang des Strategieprozesses gelebt werden. Das Ergebnis: Es entsteht eine große Lücke zwischen strategischer Planung und Strategieumsetzung, weil diese Prozesse stark voneinander getrennt gelebt werden und nicht eng genug miteinander verzahnt sind.
Effektive Strategieumsetzung erfordert hohen Zeitaufwand und hohes Maß an Koordination
Viele Unternehmen unterschätzen den mit erfolgreicher Strategiearbeit einhergehenden Zeit- und Koordinationsaufwand sowohl auf Führungs- als auch Umsetzungsebene. Eine effektive und zielgerichtete Strategieumsetzung erfordert von Führungskräften insbesondere
die kontinuierliche Kommunikation der Unternehmensstrategie,
das Sicherstellen, dass die Unternehmensstrategie ohne Reibungsverluste in die Pläne verschiedener Hierarchieebenen übersetzt wird,
das fortlaufende Steuern und Umsetzen strategischer Initiativen, welchen auf die Strategie einzahlen und
die Ausrichtung von persönlichen Zielen, Anreizsystemen und Entwicklungsplänen für Mitarbeiter an den strategischen Zielen.
Ein gutes Beispiel für den extrem hohen Zeit- und Abstimmungsaufwand, welchen eine neue Unternehmensstrategie für Führungskräfte mit sich bringt, ist die Kommunikation und Übersetzung der Strategie in diverse Fachabteilungen, Businessunits und Länderorganisationen: Nach der Formulierung der Strategie wird diese in die jeweiligen Organisationseinheiten zur Umsetzung übergeben und dort Schritt für Schritt auf die nachgelagerten Hierarchiestufen heruntergebrochen. In dieser Phase verlässt man in der Regel die Flughöhe der zuvor formulierten Strategie. Der Detaillierungsgrad nimmt ab und Fachbereiche übersetzen strategische Ziele in ihre operative Welt und leiten daraus strategische Projekte, operative Budgets und Mitarbeiterziele ab. Reviewprozesse mit Führungskräften gewährleisten – im besten Fall – die Anknüpfung an strategische Zielvorgaben und zuvor durch die Geschäftsleitung festgelegte Prioritäten. Ab hier nehmen Komplexität und Kommunikationsaufwand mit jeder hierarchischen Ebene exponentiell zu. Die Zeit, diesen Übersetzungsprozess adäquat zu begleiten, nehmen sich die wenigsten Unternehmen und so nimmt mit jeder weiteren Ebene, Ländergrenze oder Organisationseinheit der Zusammenhang zur Strategie ab. Letzten Endes verlieren Budgets, strategische Projekte der Fachabteilungen und persönliche Ziele von Mitarbeitern häufig ihre Anknüpfungspunkte an die Unternehmensstrategie.
Nicht selten finden wir in unserer täglichen Arbeit Situationen vor, in welchen Fachbereiche wichtige strategische Projekte definiert haben, welche auf eine Dauer von 3 Jahren ausgelegt sind und mit hohen Budgets ausgestattet werden, jedoch nach einigen Nachforschungen keinerlei unmittelbaren Bezug zur eigentlichen Unternehmensstrategie mehr aufweisen.
Es ist Führungsaufgabe, all diese Prozesse zu begleiten und so zu gewährleisten, dass Strategiearbeit nicht am Ziel vorbeiführt. Diese Aufgaben erfordern in der Regel unheimlich viel Zeit und Detailtiefe. Die Begleitung von Entscheidungs- und Eskalationsprozessen im Rahmen der Strategiearbeit, die Abstimmung mit organisatorischen Schnittstellen, das fortlaufende Monitoring des strategischen Fortschritts, der Rückfluss von Feedback und die Anpassung strategischer Rahmenbedingungen und Priorität sind wichtige kontinuierliche Aufgaben des Managements mit unmittelbarem Einfluss auf den Erfolg strategischer Vorhaben. Es ist nicht einfach, sich dem - neben dem eigentlichen Tagesgeschäft - mit ausreichend Zeit und Engagement zu widmen.
Genau deswegen ist es von entscheidender Bedeutung, das Management auf geeignete Art und Weise bei jeder dieser Aufgabenstellungen professionell zu unterstützen und so zu einer Steigerung der eigenen Umsetzungskompetenz zu führen.
Unterstützungsfunktion Strategisches Management Office
Damit Organisation und Umsetzung von Unternehmensstrategien zukünftig erfolgreicher werden, ist es notwendig, neue Ansätze der Strategiearbeit zu verfolgen und die für erfolgreiche Strategiearbeit erforderlichen Kernkompetenzen in einer unterstützenden Organisationseinheit zu kombinieren und bündeln. Das Strategische Management Office (nachfolgend SMO) ist dabei als Stabstelle der Geschäftsführung zu betrachten und versteht sich als Unterstützungsfunktion, welche auf allen Ebenen Strategiekonzeption mit Strategieumsetzung ganzheitlich miteinander verbindet. Es gestaltet, steuert, unterstützt und überwacht den Strategieprozess ganzheitlich und gewährleistet so, dass Führungskräfte aller Organisationseinheiten mit der Aufgabe der Strategieumsetzung nicht alleine gelassen werden und professionelle Unterstützung erhalten sowie bestmöglich entlastet werden.
Das SMO übernimmt somit eine der wichtigsten Aufgaben im Rahmen der Strategiearbeit, welche ohne diese Organisationseinheit nur bedingt gelebt werden kann: Es versteht und unterstützt alle beteiligten Ebenen der Organisation zugleich und kann alle unterschiedlichen Flughöhen mitgehen. So gewährleistet es die stringente und strategiekonforme Verknüpfung strategischer Ziele über mehrere Hierarchieebenen hinweg, versteht Schnittstellen zwischen Projekten und Organisationseinheiten und schafft wichtige Verknüpfungen zwischen organisatorischen Inseln. Es ist darüber hinaus wichtiger Reflexionspartner der Fachabteilungen, um kontinuierlich wertvolles Feedback aus der Umsetzung heraus schnell und effizient an die strategische Planung zurückzuspielen.
Es ist damit weitaus mehr als übliche Strategieabteilungen, welche sich in den meisten Unternehmen mehr als konzeptionelle Think Tanks verstehen. Der Beitrag des SMO zu erfolgreicher Strategiearbeit geht weit darüber hinaus – es ist Unterstützungs- und Umsetzungsgehilfe entlang des gesamten Strategieprozesses.
Die Kernaufgaben des SMO im Ãœberblick
Strategie ist Chefsache – in der Regel in der finalen Verantwortung des CEO. Daran ändert auch die Einführung eines SMO nichts. Es ist wichtig zu verstehen, dass das SMO der Geschäftsführung und anderen Führungskräften dabei nicht die Gesamtverantwortung für die Strategie abnimmt, vielmehr ist es Erfüllungsgehilfe und versteht sich als verlängerter Arm in Form einer Stabstelle. Ebenso wenig ist das SMO verantwortlich für die Umsetzung einzelner strategischer Initiativen – diese liegt nach wie vor im Verantwortungsbereich der einzelnen Unternehmensbereiche.
Als zentrale Organisationseinheit bündelt das SMO die strategierelevanten Prozesse und verzahnt diese miteinander zu einer ganzheitlichen Prozesslandschaft von der Strategieentwicklung bis hin zur Strategieumsetzung auf allen Ebenen. Das SMO nimmt dabei die Verantwortung für die Strategieprozesse wahr. Die Aufgaben im Rahmen dieser sind vielschichtig und werden in unserem nächsten Blogbeitrag detailliert beschrieben. Dennoch möchten wir an dieser Stelle einen ersten Überblick über die Kernaufgaben des SMO geben, um eine erste gedankliche Einordnung zu ermöglichen.
a) Abstimmung, Gestaltung und Management strategierelevanter Prozesse
Als für die Strategieprozesse verantwortliche Instanz stellt das SMO sicher, dass strategierelevante Prozesse so ausgestaltet sind, dass eine effiziente und erfolgreiche Strategiearbeit ermöglicht wird. Allen voran ist es unter anderem Owner der Balanced Scorecard. Es stellt sicher, dass Veränderungen innerhalb der strategischen Planung in die Strategielandkarte, Balanced Scorecard und strategische Projektlandschaft einfließen und an die nachgelagerten Ebenen weitergegeben und übersetzt werden.
Das SMO unterstützt bei der Identifikation strategischer Initiativen und bei der Auswahl geeigneter Performanceziele und Kennzahlen. Dabei standardisiert das SMO unter anderem strategische Projektlandschaften, Kennzahlensystem und den Umgang mit der Balanced Scorecard unternehmensweit und schafft so einen enormen Mehrwert durch eine Vereinheitlichung von Umsetzung und Reporting.
b) Ausrichtung der Organisation auf die Unternehmensstrategie
Eine der wichtigsten Aufgaben des SMO ist die Ausrichtung aller Organisationseinheiten und -Ebenen auf die Umsetzung der Unternehmensstrategie. Hierzu begleitet das SMO die beteiligten Unternehmenseinheiten bei der Übersetzung der Unternehmensziele und Ausgestaltung ihrer eigenen Bereichsstrategien. Es coacht die einzelnen Fachbereiche bei der Definition eigener detaillierter Ziele und stellt dabei die Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie und ihrer festgelegten Prioritäten sicher.
So hilft das SMO dem Unternehmen systematisch eine konsistente und übereinstimmende Sicht auf die Unternehmensstrategie zu entwickeln. Durch die Begleitung des Prozesses des Herunterbrechens und Übersetzens der Strategie stellt das SMO sicher, dass auch über viele Ebenen hinweg Strategien nach wie vor miteinander verknüpft sind und individuelle Pläne von Geschäftseinheiten und Abteilungen untereinander Synergien erzeugen, anstatt sich zu widersprechen.
c) Management der strategischen Projektlandschaft
Strategien werden in Form von Projekten bzw. strategischen Initiativen umgesetzt. Daraus ergibt sich in der Regel ein Portfolio an Aktivitäten, welche alle darauf abzielen, strategische Ziele zu erreichen. Typischerweise wird eine Vielzahl dieser Initiativen im Rahmen des Strategieentwicklungsprozesses identifiziert und dann an einzelne Organisationseinheiten zur Umsetzung übergeben. Diese strategische Projektlandschaft ist jedoch keineswegs starr und unveränderlich. Sie unterliegt fortlaufenden Veränderungen. Neue Initiativen kommen dazu, bestehende werden umpriorisiert oder erweisen sich als Sackgasse.
Dieses Portfolio wird durch das SMO zentral und außerhalb der bestehenden Organisation geführt und gemanagt und unterjährig regelmäßig überprüft und priorisiert. Das SMO beschleunigt so die Reaktionsgeschwindigkeit auf Veränderungen und gewährleistet eine regelmäßige Abstimmung der strategischen Initiativen mit der Geschäftsführung.
d) Reporting und Review des Fortschritts der Strategieumsetzung
Das SMO hilft Führungskräften dabei, sich intensiver und häufiger mit dem Fortschritt der Strategieumsetzung zu beschäftigen. In vielen Unternehmen bleibt dem Top-Management häufig nur Zeit für die regelmäßige Diskussion der wichtigsten KPIs und etwa auftretender Risiken strategischer Projekte. Durch die intensive Arbeit mit den Fachbereichen kann das SMO das leisten, wofür den meisten Managern im Tagesgeschäft die Zeit fehlt: die regelmäßige Auseinandersetzung mit inhaltlichen Fragestellungen strategischer Projekte.
Das SMO unterstützt bei der Vorbereitung regelmäßiger Strategie-Reviews durch die Geschäftsführung. Es brieft den CEO im Vorfeld über Problemstellungen strategischer Projekte und gewährleistet eine inhaltliche Auseinandersetzung mit der Strategieumsetzung und nicht nur den Fokus auf Controlling-Kennzahlen.
e) Kontinuierliche Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie
Wie wir in unserem Blogartikel „Strategische Planung ist tot“ bereits ausführlich beschrieben haben, müssen sich Unternehmen vom Gedanken trennen, dass strategische Planung ein abschließbarer Prozess ist. Vielmehr ist es eine fortlaufende Aufgabe, im Rahmen der Strategiearbeit, die bestehende Unternehmensstrategie aktuellen Rahmenbedingungen entsprechend anzupassen und entsprechend zu verändern. Hierzu sind jedoch viele Informationen notwendig, welche zeitnah Bottom-up aus den Umsetzungsteams in die Geschäftsführung zurückfließen.
Genau dieser Anforderung wird das SMO gerecht, weil es den Kommunikationsfluss zwischen den Ebenen der Strategiearbeit bereichsübergreifend massiv beschleunigt. Das SMO agiert als Filter für neue Ideen, welche aus der Organisation im Rahmen der Strategiearbeit kommen und hilft diesen die entsprechende Aufmerksamkeit des Managements zu verschaffen, um so schnell und präzise die Unternehmensstrategie anpassen zu können, wenn sich Rahmenbedingungen und Annahmen verändert haben.
f) Kommunikation der Strategie
Strategien wirken nur dann, wenn Mitarbeiter verstehen, woran sie arbeiten. Leider kennen 95 % der Mitarbeiter durchschnittlicher Unternehmen deren Strategie nicht oder verstehen sie nicht.
Die Kommunikation der Unternehmensstrategie und auch der damit verbundenen Prozesse kann als tägliches Brot des SMO verstanden werden. Es ist die natürliche Konsequenz, welche mit jeder anderen angedachten Aufgabe nahezu automatisch verbunden ist. Das SMO ist damit ein wichtiges Sprachrohr der Geschäftsführung, welches die Strategie aktiv kommuniziert, täglich das Verständnis der Strategie prüft und stärkt und dazu führt, dass Strategiearbeit kein großes Fragezeichen bleibt, sondern durch gemeinschaftliches Verständnis Motivation und Mitwirkung erzeugt.
Erfolgreiche Strategieumsetzung wird durch das SMO nachhaltig organisatorisch verankert
Das Strategische Management Office ist mehr als eine klassische Strategieabteilung. Es leistet nicht nur konzeptionelle Strategiearbeit, sondern geht weit darüber hinaus, indem es die Umsetzungskompetenz des Unternehmens entscheidend stärkt. Es unterstützt Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen dabei, Veränderungen nicht nur zielgerichtet einzuleiten, sondern diese auch nachhaltig und erfolgreich umzusetzen. Es schließt die Lücke zwischen Strategieentwicklung und -Umsetzung und trägt so maßgeblich dazu bei, dass die Strategiearbeit des Unternehmens nicht nur erfolgreich, sondern auch massiv beschleunigt wird.
Die Einführung einer solchen Organisationseinheit ist ein herausforderndes, aber in jedem Fall lohnendes Vorhaben, um die eigene Organisation zukunftsfähig auszurichten. In unseren kommenden Blogbeiträgen möchten wir daher tiefer ins Detail gehen und unsere Erfahrungen zur Einführung und Etablierung eines SMOs teilen. Wir werfen einen detaillierten Blick auf die Aufgabenbereiche und Kernprozesse eines SMOs, erläutern ein praxiserprobtes Betriebsmodell und teilen Best-Practice-Ansätze zur Einführung.
Stay tuned und folgen Sie uns gerne.