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Strategische Planung ist tot

Aktualisiert: 30. Okt. 2020

„Kein Unternehmen sollte heute mehr in Jahreszyklen denken!“

Unsere Zeit ist schnelllebiger geworden. Kundenanforderungen verändern sich in nie dagewesener Geschwindigkeit. Neue Technologien und andere marktverändernde Faktoren können bestehende Geschäftsmodelle in kürzester Zeit signifikant beflügeln oder zu Fall bringen. Niemand sollte sich heute mehr darauf verlassen, dass strategische Pläne älter als zwölf Monate werden können, ohne überdacht werden zu müssen. Herkömmliches strategisches Management stirbt aus.

Doch was sind die Alternativen? Einfach nur machen? Eine Vielzahl an Beratern rät Unternehmen heute genau das. „Agieren wie ein Startup. Weniger denken. Raus gehen und einfach mal machen. Trial-and-Error-Prinzip. Anwenden und lernen. Immer flexibel bleiben!“

Doch das ist zu kurz gedacht. Und in Wahrheit ist es auch nicht das was erfolgreiche Startups wirklich tun. Startups haben in der Regel keine großen Cashreserven, um zu viel Geld und Zeit einfach mal so mit zu vielen Trial-and-Error-Schleifen zu verbrennen. Startups denken schnell, überdenken schneller, aber sicher nicht weniger!

Wir leben nicht in einer Zeit, in der Strategiearbeit hinfällig geworden ist. Im Gegenteil. Strategiearbeit war nie so relevant wie heute, nie so erfolgskritisch und sie war nie so sehr verknüpft mit Innovationsfähigkeit und dem eigenen Überleben am Markt.

Was ausstirbt, ist die Idee hinter herkömmlicher strategischer Planung und Umsetzung. Die Idee einen strategischen Plan zu entwickeln, der den Fahrplan für die Strategieumsetzung der nächsten Jahre vorgibt, ist mit unserer heutigen Zeit nicht mehr kompatibel. Fünf-Jahrespläne und darauf aufbauend gestaltete strategische Projektportfolios, die Top-down in die Organisation gegossen werden, sind heute zum Scheitern verurteilt. Dieses Vorgehen ist zu langsam und unflexibel. Dies machte Sinn, solange immer kürzer gewordene Veränderungszyklen dem nicht widersprachen.



Strategische Agilität Flexibilität


Strategische Planung ist tot. Genau deswegen muss strategisches Management umso lebhafter, kontinuierlicher und konstanter gelebt werden. Es war nie bedeutsamer als heute, um auch weiterhin erfolgreich das eigene Geschäft proaktiv gestalten und steuern zu können. Schaffen Unternehmen sich keinen weitaus flexibleren Rahmen für ihre Strategiearbeit der Zukunft, wird der Markt, welchen sie vorher vielleicht noch dominiert haben, sie bald dazu zwingen auf Veränderungen und Herausforderungen nur noch zu reagieren.


Doch wie sollten Unternehmen in unserer volatilen Zeit ihre Strategiearbeit leben, wenn der Boden von dem sie sich nährt, fortlaufenden Änderungen unterliegt? Zunächst muss strategische Planung als Unternehmens- und Führungsfunktion immer aktiv bleiben. Planungsprozesse enden nicht mehr – sie unterliegen einer Kontinuität, die keinen Abschluss findet. Dynamiken des Marktes zu identifizieren und zu verstehen, dass Märkte sich fortlaufend weiterentwickeln, Kundenanforderungen sich dramatisch schnell verändern und neue Technologien entwickelt oder verschlafen werden können sind erst der Anfang.

Aber wie genau kann man strategische Flexibilität nun tatsächlich leben? Die folgenden sieben Ansatzpunkte helfen, um zu prüfen, ob ein Unternehmen dazu bereit ist strategisch agil und flexibel zu denken und handeln.


1. Vision garantiert Klarheit und Kontinuität


Zu viele Unternehmen arbeiten nach wie vor mit ungeeigneten Visionen. Diese sind häufig leider nicht mehr als unklar formulierte Versuche der strategischen Pyramide eine Spitze nach Lehrbuch aufzusetzen. Am Ende verstehen selbst die meisten Mitarbeiter nicht wohin dies führen soll oder identifizieren sich im schlimmsten Fall nicht mit dem Kern der Vision.

Visionen werden unterschätzt. Richtig genutzt sind sie ein wichtiges Tool, um Menschen in Organisationen ein starkes Framework an die Hand zu geben, in welchem sie Entscheidungen reflektieren können und Kontext verstehen. Sie müssen wie eine gemeinschaftlich geteilte Brille verstanden werden. Der Blick durch diese ermöglicht schnell und hochfrequentiert strategisch zu reflektieren und einem gemeinsamen Kurs zu folgen. So gewährleistet die Vision, dass Strategien sich einer natürlichen Evolution unterziehen und sich in kleinen schnellen Anpassungen weiterentwickeln können, ohne dabei den Fokus zu verlieren.


2. Kraft geht von radikaler Kundenzentrierung aus


Kunden kaufen keine Strategien. Sie kaufen Dienstleistungen und Produkte. Und eben aus diesem Blickwinkel müssen Strategien entstehen: radikale Zentrierung auf den Kunden! Selbstverständlich ist es nicht falsch, wenn Unternehmensstrategien auch auf die Weiterentwicklung der eigenen Organisation fokussiert sind und interne Optimierungen anstreben. Bei einer zu starken Fokussierung auf die eigene Organisation laufen Unternehmen jedoch zunehmend mehr Gefahr, sich mit eben diesen internen Verbesserungen strategisch zufrieden zu geben. Bezieht man die Sicht der Kunden nicht von Beginn an in die strategische Planung und Ideengenerierung und -Bewertung mit ein, läuft man Gefahr, inkrementelle Innovationen zu akzeptieren, wo mehr möglich ist.

Inkrementelle Innovationen sind nach wie vor wichtig, aber sie verändern keine Märkte. Im Zeitalter der Digitalisierung ist insbesondere schnelle Produktentwicklung, die radikale Zentrierung auf Kundenbedürfnisse und Fokussierung auf Daten notwendig, um neue Möglichkeiten zu schaffen, das eigene Geschäft zukunftsfähig zu gestalten. Dafür müssen neue Wege gegangen werden und alte intern ausgerichtete Denkmuster verlassen werden.

3. Mut zu experimentieren steht über Perfektion


Kundenbedürfnissen mit neuen Ideen zu begegnen ist für viele Unternehmen eine Herausforderung. Auch wenn heute Methoden wie Design Thinking und Prototyping längst keine jungen Trendbegriffe mehr sind, fällt vielen Organisationen der Prozess des strategischen Experimentierens nach wie vor schwer. Es erfordert einen Mindshift und Mut. Ideen dürfen nicht mehr im geschlossenen Raum mit ausschließlich internen Ressourcen konzeptioniert werden. Konzepte zu lange zu durchdenken und alles bis zur Perfektion zu treiben, bevor deren Erfolg geprüft werden kann, kostet unnötig Zeit. Unternehmen müssen lernen, hier zukünftig in Stunden und nicht mehr in Jahren zu denken.

Löst eine Idee kein essentielles Kundenbedürfnis, muss es Organisationen gelingen, diese ebenso schnell und ohne hohe Investitionskosten wieder zu verwerfen und neue Ideen zu fokussieren. Kluges Experimentieren mit modernen Methoden führt zu schnellen Erkenntnissen und ersten Produkten, die letztendlich die neue Strategie zum Leben erwecken.

4. Strategische Annahmen und kontinuierliches Hinterfragen


Strategien sind immer eine Kombination aus Annahmen über die Zukunft. Klarheit über diese Annahmen und Verständnis zu deren Verbindung mit strategischen Zielen und Wahrscheinlichkeiten ist wichtiger denn je. Wenn Menschen verstehen wie Ziele mit Annahmen und Wahrscheinlichkeiten verknüpft sind und wie sicher oder unsicher deren Eintreten generell ist, dann können Unternehmen ihrer Strategiearbeit eine ganz neue Qualität verleihen und das Risiko signifikant minimieren, zu lange an den falschen Themen zu arbeiten.

Strategische Entscheidungen und Kursänderungen unterliegen ab diesem Zeitpunkt weitaus schnelleren Zyklen. Die Lerngeschwindigkeit wird massiv verkürzt und Strategische Planung sowie Umsetzung werden nahtlos miteinander verknüpft.

5. Planung ist alles und nichts


Von entscheidender Bedeutung ist, Klarheit zu schaffen warum bestimmte strategische Entscheidungen getroffen werden und auf Basis welcher Annahmen dies geschieht. Eine synchronisierte und ganzheitliche Übersicht dieser strategischen Entscheidungen ist elementarer Bestandteil flexiblen Handelns in einer kontinuierlich und flexibel reagierenden strategischen Planung. Dies ist nicht etwa wichtig, um die Umsetzung zu gewährleisten, sondern vielmehr deswegen, weil es Rückschlüsse ermöglicht, auf welche Veränderungen man sich konzentrieren muss, wenn Annahmen nicht eintreten und Pläne sich zwangsläufig ändern.

Der strategische Plan ist nicht mehr als ein anfängliches Logikkonstrukt zum Start der Strategiearbeit. Wenn die Dinge anders laufen als gedacht, ist es wichtig, möglichst schnell zu der Annahme zurückzukehren, welche sich als falsch erwiesen hat und von dort aus neu zu denken. Dies ermöglicht es strategische Ziele und Projekte neu zu konfigurieren. Gezielt, punktgenau und ohne unnötige Umwege. Ohne diesen Plan B und ohne ein ganzheitliches Vorgehen für den Fall von Fehltritten bleibt am Ende nur die Gewissheit, dass man sich verrannt hat und das Ziel verschwindet.

6. Ausbrechen aus der bewahrenden Organisation des Kerngeschäfts


Eine der wichtigsten Fragen, die sich ein Strategieteam beantworten muss, ist, ob der ehrgeizige Anspruch der eigenen Strategie innerhalb des bestehenden Geschäfts realisierbar ist oder nicht. Bestehende Organisationsstrukturen in Unternehmen sind darauf fokussiert, das Kerngeschäft bis ins letzte Detail zu optimieren. Gehen die Ambitionen eines strategischen Plans zu weit über das bestehende Geschäft und dessen Kernprozesse hinaus, ist es unmöglich die Umsetzung erfolgreich in den bisherigen Organisationsstrukturen zu verfolgen. Es ist für die bestehende Organisation nicht zumutbar. Unternehmenskultur und Organisationsstrukturen sind auf die penible Optimierung des bestehenden Geschäftes ausgerichtet, nicht darauf dieses in Frage zu stellen. Das ist ganz natürlich und auch gut so!

Weil disruptive strategische Ansätze nicht mit zu großer Nähe zum Bestandsgeschäft entwickelt und aufgebaut werden können, ist es wichtig zu wissen, wohin ambitionierte Ziele führen sollen und welche Auswirkungen und Risiken damit aus der eigenen Organisation heraus entwachsen. In diesem Fall muss Strategiearbeit außerhalb bestehender Strukturen beginnen, eine eigene autarke Testumgebung aufgebaut werden und zunächst entkoppelt von der Kernorganisation agieren. So können bewahrende Mechanismen der eigenen Organisation kurzfristig ausgeblendet werden bis schnelle Erfolge erzielt werden und Schritt für Schritt die bestehende Organisation in die Arbeit einbezogen werden kann.

7. Aufbau offener kollaborativer strategischer Ökosysteme


Niemand wirtschaftet mehr in in sich geschlossenen Wertschöpfungsketten. Die meisten erfolgreichen Strategien der letzten Jahre leben von Netzwerken aus Partnern, Lieferanten, Kunden und neuen Wegen Marktzugänge zu schaffen. Eine Strategie muss dieses Ökosystem schaffen, stärken und ihm Leben einhauchen, um einen Weg zu nachhaltigem Erfolg zu ermöglichen. Ohne ein florierendes Ökosystem rund um das eigene Unternehmen gibt es keinen nachhaltigen Unternehmenserfolg mehr.

Es sind nicht immer nur direkt die großen Disruptionen, die hier die Antwort zum Erfolg sind, sondern es können häufig auch kleinere Verschiebungen des eigenen Fokus, Produktes oder eine Weiterentwicklung der Serviceerfahrungen sein, die als erster Schritt dienen. Zielsetzung muss jedoch immer sein, die eigene Rolle als Unternehmen in diesem Ökosystem zu stärken und nachhaltig zu verändern. Ob subtil oder disruptiv.


 


Strategische Planung, wie wir sie bisher kannten, ist tot. Für agile und flexible Unternehmen, die mit Innovationen Märkte verändern möchten, ist strategische Planung aufregender und lebhafter denn je zuvor geworden. Sie muss lebendiger, kollaborativer und kontinuierlicher gedacht werden. Es gilt, neue, moderne und mutige Wege zu finden, die zur eigenen Unternehmenskultur passen, um mit immer kürzeren Veränderungszyklen umgehen zu können.

Wenn Sie mehr über die Möglichkeiten erfahren möchten dies zu realisieren, folgen Sie in den kommenden Wochen und Monaten gerne unserem Blog. Wir werden in dieser Beitragsreihe regelmäßig weiter ins Detail gehen und Ihnen wichtige Best Practice Ansätze vorstellen und aufzeigen, wie der Wandel von Strategiearbeit hin zu mehr strategischer Flexibilität und Agilität in Zeiten der Digitalisierung und disruptiver Marktveränderungen gelingen kann. Stay tuned.



 




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