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Strategien - wegen schlechter Umsetzung zum Scheitern verurteilt?

Aktualisiert: 12. Nov. 2020

Viele Unternehmen haben ambitionierte Pläne für die Zukunft, doch nur die wenigsten setzen diese erfolgreich in die Tat um. Eine Studie des Harvard Business Manager zeigt auf, dass mehr als 67 % aller gut formulierten Strategien aufgrund mangelnder Umsetzungskompetenz fehlschlagen. Doch warum ist dies der Fall und woran liegt es, dass die Lücke zwischen Strategieentwicklung und -Umsetzung so immens groß zu sein scheint? Eine Vielzahl an Studien beleuchten seit langer Zeit die Gründe, welche hinter den spektakulär hohen Misserfolgsraten von Unternehmensstrategien und deren Umsetzungserfolg stecken.


Wir haben uns intensiv mit den renommiertesten Studien beschäftigt und fassen im folgenden Artikel zehn interne Gründe für das Scheitern von Unternehmensstrategien zusammen.



Strategische Agilität Flexibilität



1. Entwicklung und Umsetzung werden als zwei voneinander getrennte Prozesse gelebt


Strategieentwicklung und -Umsetzung gehören zusammen und müssen eng miteinander verzahnt sein. Das klingt im Grunde naheliegend, die mangelhafte Abstimmung aller damit verbundener Prozesse ist jedoch leider eine der häufigsten Ursachen für Fehler während der Strategieumsetzung. Strategisches Management ist wie ein Uhrwerk mit vielen Zahnrädern, die ineinandergreifen. Viele Unternehmen handeln leider nach wie vor in dem Glauben, dass die Umsetzung dann beginnt, wenn die Entwicklung beendet ist. Gute Strategieentwicklung ist jedoch nie beendet und bedarf regelmäßiger Reflexion!


Eine Strategie muss von ihrer Entstehung bis zur erfolgreichen Umsetzung zahlreiche Etappen, Hürden und Meilensteine überwinden. Mit jeder Hierarchiestufe, Organisationseinheit, Ländergrenze, Funktion und Schnittstelle kommen Informationen hinzu, welche bei der Entwicklung noch nicht vorlagen und dazu dienen müssen, Annahmen zu hinterfragen und ggf. weiterzuentwickeln. In der Regel entstehen Strategien im Topmanagement, während das mittlere Management strategische Ziele in operative Maßnahmen übersetzt und die Umsetzung verantwortet und begleitet. Nach bereits getroffenen Entscheidungen wird gehandelt - echte Reflexionsprozesse finden nur selten statt. Nur wenige Unternehmen beherrschen die notwendigen Synapsen und Abstimmungsprozesse zwischen diesen Ebenen, was in letzter Instanz dazu führt, dass starke Lücken zwischen strategischen Festlegungen und dem tatsächlich Realisierbaren identifiziert werden, aber – wenn überhaupt – viel zu langsam als Erkenntnisse an das Topmanagement zurückfließen.


2. Unterschiedliche Denkstile und Arbeitsweisen der Managementebenen fördern Kontroversen statt Kollaboration


Strategien werden von Menschen entwickelt und umgesetzt. Die Denkstile und Arbeitsweisen, welche dabei eine maßgebliche Rolle spielen, können unterschiedlicher nicht sein. Die Entwicklung orientiert sich am strategischen Big Picture, der Fokus der Umsetzung liegt auf Details. Für das mit der Strategieentwicklung beauftragte Team stehen externe Faktoren wie z. B. Weitblick, Ideen und Zusammenhänge im Vordergrund, während das Augenmerk der Umsetzungsverantwortlichen auf interne Faktoren abzielt und Detailorientierung, Prozesse und Maßnahmen das Denken bestimmen. Zukunft trifft auf Gegenwart. Vision trifft auf reale Hürden.


Dieser Unterschied in den Denkstilen der Beteiligten führt zu einem Problem: Menschen, welche primär Chancen in Form von Zielen formulieren, treffen auf Menschen, die nun zahlreiche Hürden und Risiken identifizieren, welche es zu überwinden gilt. Bei der Präsentation neuer Strategien kommt es häufig zu einer daraus resultierenden natürlichen Konsequenz: Fragen zu Risiken, organisatorischen Hürden und Showstoppern werden auf der einen Seite als notwendig erachtet, um die eigene detailorientierte Umsetzung überhaupt möglich zu machen und werden auf der anderen Seite als Widerstand und Kritik wahrgenommen. Direkt von Beginn an ist die Beziehung zwischen Topmanagement und mittlerem Management häufig eher kontrovers als kollaborativ. Nicht etwa wegen eines Problems mit der Strategie an sich, sondern schlichtweg wegen eines Unterschieds in den Denkstilen der Beteiligten.


3. Intransparente und mangelhafte Kommunikation führen zu geringer Klarheit und Mitwirkung


Ein weiteres sehr bedeutendes Problem ist, dass strategische Vorhaben in der Regel ungeeignet und schlecht kommuniziert werden. Klarheit bei Mitarbeitern ist nahezu nicht existent. Laut Harvard Business Manager kennen 95 % aller Mitarbeiter die Strategie des eigenen Unternehmens nicht oder haben diese nicht verstanden! Des Weiteren wird dieses extreme Defizit gerade einmal von knapp 50 % aller Manager und Entscheider überhaupt wahrgenommen.


Eine erfolgreiche und verständliche Kommunikation der Unternehmensstrategie beginnt immer mit der individuellen Geschichte hinter der Strategie. Die Reduzierung der Strategie auf ihre Quintessenz und die Ableitung einer entsprechenden Story dahinter, sowie die Formulierung verständlicher Botschaften mit zentralen strategischen Leitsätzen, ist ein wichtiger Faktor zur Motivation der Mitarbeiter. Leider findet dies in der Form zu selten statt. Stattdessen halten viele Führungskräfte es für ausreichend, die 200 Folien umfassende PowerPoint-Präsentation auf 40 Folien zu reduzieren und diese den eigenen Mitarbeitern zu präsentieren.


4. Führungskräfte widmen der Strategiearbeit nicht ausreichend Zeit und Aufmerksamkeit


Planung, Organisation, Führung, Mitarbeiterentwicklung und Kontrolle sind bekannte Aufgaben von Führungskräften. Dass sich dahinter auch Aufgaben der Strategiearbeit verbergen, erkennen viele aber offenbar nicht. Das Commitment des Managements ist eines der größten Problemfelder der Strategieumsetzung. Häufig liegen die Gründe dafür bei einer zu starken Priorisierung auf das operative Tagesgeschäft und dessen Dringlichkeiten, welche wichtiger erscheinen als weit in der Zukunft liegende langfristige Ziele. Aus Sicht vieler Führungskräfte ist auch der gesamte Strategieprozess suboptimal ausgestaltet. Er dauert ihrer Meinung nach zu lange und bindet sie nicht optimal ein.


Das Managen der strategischen Projektlandschaft erfordert viel Führung. Vom Herunterbrechen und Übersetzen der Strategie auf operative Ebenen, über der Begleitung von Entscheidungsprozessen und die kontinuierliche Förderung von Kollaboration zwischen verschiedenen Organisationseinheiten und hierarchischen Ebenen. Führung bedeutet hier weitaus mehr als das Präsentieren bereits existierender Strategiefolien. Es ist viel Kommunikation notwendig, um Klarheit zu vermitteln, Verständnis zu schaffen und organisatorische Hürden zu überwinden. Hier kommt es allerdings häufig zu einem äußerst paradoxen Bild: Während sich Führungskräfte der Wichtigkeit ihrer Rolle bewusst zu sein scheinen, verbringen sie dennoch sehr wenig Zeit damit, diesen Aufgaben gerecht zu werden. 85 % aller Manager im mittleren Management bringen für strategische Fragestellungen mit Mitarbeitern und Vorgesetzten weniger als eine Stunde pro Monat auf.


5. Mangelndes Vertrauen in die eigene Unternehmensstrategie


Zur Entwicklung einer erfolgreichen Strategie ist mehr notwendig als ein Plan, wie die eigene Marktposition verbessert werden kann und wie sich dies auf die Unternehmenskennzahlen auswirkt. Strategieentwicklung lebt von möglichst vielen Perspektiven. Im besten Fall kommen diese Perspektiven nicht nur aus dem Inneren der eigenen Organisation, sondern beziehen bereits früh die Sicht von Kunden, Lieferanten und weiteren externen Partnern mit ein. Leider sehen mehr als die Hälfte aller Führungskräfte die eigene Strategie als nicht erfolgversprechend und nicht bahnbrechend an. 83 % halten die Strategien direkter Wettbewerber sogar für Überlegen. Fehlt bereits von Beginn an das Vertrauen in die eigenen Ziele, ist es nicht verwunderlich, wenn Unternehmen am Ende in der Umsetzung nicht ihr Bestes geben.


Führungskräfte stellen zwar dennoch Mitarbeiter aus ihren Organisationseinheiten für die Strategiearbeit ab, doch wenn sie dies selbst nicht als erfolgversprechend erachten, stellt sich die Frage, wie motivierend die Teilnahme an zusätzlichen Projekten für Mitarbeiter letztlich ist. Es entsteht ein fragwürdiges Dilemma: Insbesondere Führungskräfte im mittleren Management und deren Mitarbeiter beklagen häufig, dass Verbesserungsvorschläge kein Gehör finden und empfinden Strategiearbeit eher als notwendiges Übel, welches wichtige Ressourcen des Tagesgeschäftes vereinnahmt.


6. Durchdringung hierarchischer Ebenen und Operationalisierung der Strategie gelingt nicht


Die systematische Übersetzung und das Herunterbrechen der Strategie entlang der vorliegenden Hierarchien und Organisationseinheiten wird extrem unterschätzt. Viele Studien belegen, dass Organisationseinheiten unbeschreiblich große Probleme damit haben, übergeordnete strategische Ziele zu interpretieren und daraus ihre eigene Bereichsstrategie abzuleiten. So beklagen 82 % der Führungskräfte in Zentralbereichen, dass Ihnen regelmäßig widersprüchliche Strategien von Kollegen aus anderen Geschäftsbereichen vorliegen. Das ist dann selbstverständlich, wenn man sich vor Augen führt, dass mit jedem Herunterbrechen um eine weitere Ebene auch der Fokus und die Detailtiefe der bis dahin formulierten Strategie nachlässt und vermehrt operative Fragen aufkommen, die während der Entstehung der Strategie noch nicht bedacht oder beantwortet wurden.


In dieser Phase müssen nicht nur operative Planungen, Budgets, Maßnahmen und Ziele aus der Strategie abgeleitet werden. Vielmehr ist es erfolgskritisch, auch der Abstimmung mit vor- und nachgelagerten Organisationseinheiten und Schnittstellen eine zentrale Bedeutung beizumessen. Andernfalls resultieren daraus nur Detailplanungen, die Gefahr laufen, nicht mehr strategiekonform zu sein, oder sich sogar widersprechen. Hier steigen Komplexität und Zeitaufwand exponentiell an. Ab diesem Zeitpunkt kommt es insbesondere auf starke Führung an. Das Übersetzen der Strategie in Teilstrategien einzelner Fachbereiche, Maßnahmenpläne und persönliche Ziele von Teams und Mitarbeitern ist harte Arbeit und erfordert Führungskompetenz und jede Menge Zeit.


7. Geteilte Verantwortungslosigkeit zwischen unklar definierten Rollen


Ein häufiges Problem der Strategieumsetzung ist, dass Verantwortlichkeiten nicht klar geregelt sind. Unklar definierte Rollen innerhalb des Strategieprozesses führen in vielen Unternehmen dazu, dass die Verantwortung für zentrale Aufgaben des strategischen Managements nicht gelebt wird. Doch auch auf Ebene der strategischen Maßnahmen wird Verantwortung zu selten klar zugeordnet. Ohne geklärte Verantwortungsverhältnisse ist nicht nur die Erreichung einzelner Ziele gefährdet. Dies führt leider auch dazu, dass Mitarbeiter und Teams generell zu wenig Unterstützung erfahren und mit Widersprüchen in Bezug auf Zielsetzungen, Prioritäten und Entscheidungen selbst umgehen müssen.


Knapp 2/3 aller Führungskräfte beklagen sich, dass sie regelmäßig mit derlei Widersprüchen in Bezug auf strategische Projekte konfrontiert sind. Gleichzeitig geben sie an, dass sie die Nutzung unterstützender Instrumente wie z. B. der Balanced Scorecard oder strategischer Ziellandkarten für stark ausbaufähig erachten, dies aber leider auch zu viel Zeit in Anspruch nehmen würde. Mehr als die Hälfte aller Führungskräfte kennt strategische Ziele, für die es keinen oder mehrere Verantwortliche gibt. Somit fehlt insbesondere bei bereichsübergreifenden Zielsetzungen die Basis für notwendige Abstimmungen und Entscheidungsprozesse. Die Folge ist geteilte Verantwortungslosigkeit und eine Kette der Unverbindlichkeit, Konflikte über Zuständigkeiten und Umgehungsstrategien der Beteiligten.




8. Strategiefreies Ressourcenmanagement und mangelhafte bereichsübergreifende Kooperation


Strategieumsetzung ist Projektmanagement und Organisationsentwicklung in einem. Strategische Projekte erfordern viele Ressourcen und Perspektiven. Mitarbeiter unterschiedlicher Unternehmensbereiche müssen zusammenarbeiten, um zu guten Ergebnissen zu kommen. Leider scheitern viele Unternehmen genau daran. Finanzielle und personelle Ressourcen bilden die strategischen Prioritäten nicht ab und stehen häufig für die Strategieumsetzung nicht oder nur unzureichend zur Verfügung.


Viele Führungskräfte würden gerne mehr Ressourcen für die Strategiearbeit abstellen und halten dies auch für zwingend notwendig, sehen aber unter diesen Umständen das Tagesgeschäft als stark gefährdet an, weil ihre besten Mitarbeiter in Strategieprojekten gebunden sind. Eine temporäre Verschiebung von Ressourcen über Unternehmensbereiche hinweg findet nur selten statt. Offenbar schaffen es Unternehmen noch immer nicht, interne Mechanismen zu schaffen, durch die Kollaboration und Kooperation auch bereichsübergreifend funktionieren können.




9. Naivität bezüglich Komplexität und Kompromissen führen zu falschen Prioritäten


Strategie ist auf ihrer grundlegendsten Ebene eine Reihe von Entscheidungen und Kompromissen darüber, in welche zukünftigen Chancen eine Organisation investieren wird. Für größere und komplexere Unternehmen bedeutet dies, dass jedes "Ja" zu einer Idee ein "Nein" zu mehreren anderen erfordert. Ressourcen müssen auf wenige Prioritäten konzentriert werden. Dies bedeutet auch andere Bemühungen bewusst hintenanzustellen. Trotzdem haben die meisten Führungskräfte Schwierigkeiten, die Auswirkungen eines nicht effektiven Kompromisses zu verstehen. Zu häufig werden jedoch zu viele strategische Initiativen gleichzeitig gestartet, ohne der Organisation klare Prioritäten vorzugeben.


Verwässert man den Fokus einer Organisation durch unzureichende Priorisierung zu stark, endet dies in überlasteten Ressourcen, nicht ausreichenden Budgets und scheiternden Strategieprojekten. Nein zu sagen ist eines der größten Geschenke, welches eine Führungskraft ihrer Organisation machen kann. Zu viele Führungskräfte überschätzen die Fähigkeit ihrer Organisationen, Ziele zu erreichen. Wenn Führungskräfte bei der Umsetzung ihrer Strategie keine bewusst harten Kompromisse eingehen, ist nahezu sichergestellt, dass alle Anstrengungen wahrscheinlich stark hinter den ambitionierten Erwartungen zurückbleiben werden.




10. Messung und Überwachung der Performance strategischer Maßnahmen ungeeignet


Einen Überblick über die Performance der strategischen Projektlandschaft zu haben ist vielen Führungskräften wichtig. Leider geht es dabei vielen mehr um gefühlte Kontrolle als um aktive Steuerung und Interaktion. Eine Auswahl wirklich strategierelevanter Steuerungsgrößen und KPIs, auf deren Basis regelmäßige Diskussion und Steuerung ermöglicht wird, haben nur wenige Unternehmen vorzuweisen. Die reine Konzentration auf klassische Controlling- und Finanzkennzahlen birgt außerdem die Gefahr, dass die wahre Performance von Projekten sich erst äußerst verspätet in Reportings wiederfindet und diese zum Steuern der Strategieumsetzung gänzlich ungeeignet sind.


Das Missverhältnis zwischen herkömmlichen finanzwirtschaftlichen Messgrößen und Strategien wird in Projekten zur digitalen Transformation besonders spürbar. Die Strategie zielt darauf ab, dass die Organisation exponentiell arbeitet und wächst, ihre Messgrößen und mentalen Denkmodelle des Controllings sind aber nach wie vor inkrementell geprägt. Zu Beginn einer disruptiven Innovation ist der ROI zum Beispiel nie eine geeignete Messgröße.



 


Fazit: Das Management der Strategieumsetzung bedarf weitaus mehr Aufmerksamkeit und kontinuierlicher Führung als Unternehmen dafür aktuell aufbringen


Die in diesem Artikel aufgeführten Probleme und Spannungsfelder, welche während der Umsetzung von Strategien auftreten können, treffen sicherlich nicht auf alle Unternehmen gleichermaßen zu. Dennoch zeigen nahezu alle Studien zu diesem Thema ein einheitliches Bild: Unternehmen stehen mit der Umsetzung von Strategien häufig vor extrem großen Herausforderungen, welche mit den bestehenden Organisationsstrukturen nur schwer gemeistert werden können. Führungskräfte müssen sich dabei weit mehr auf Führung konzentrieren, um ihren angedachten Rollen im Strategieprozess gerecht werden zu können. Außerdem fehlt es vielen Unternehmen an einem übergeordneten Rahmen, der das Verständnis für erfolgreiche Strategiearbeit schärft und den Prozess der Umsetzung professionalisiert.


Wenn Sie erfahren möchten, wie es Ihnen gelingen kann, diese Herausforderungen in Ihrem Unternehmen zu meistern, dann folgen Sie unseren Blog. In unserem Beitrag kommende Woche zeigen wir eine erste Lösung dafür auf.


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